Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.
Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).
Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.
На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.
Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.
К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.
Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.
Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.
В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.
Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:
угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.
С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:
стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.
Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.
Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:
Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.
Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .
Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:
выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.
Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:
1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:
уровень загрузки производственных мощностей;
степень износа оборудования;
уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
эффективность существующей организационной структуры управления.
Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.
2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:
по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
по изменению загрузки мощностей;
по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
по совершенствованию организации производственной деятельности;
по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).
Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:
выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.
Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямое уменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .
Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:
Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).
В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.
Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:
минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).
В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.
Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.
Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.
Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.
Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.
Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.
На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.
В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.
В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .
Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.
Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.
В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.
Что такое оптимизация персонала
Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.
Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.
В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:
- Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
- Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
- Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
- Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.
Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.
Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.
Как проводится оптимизация персонала на предприятии
Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.
Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.
Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:
Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.
Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.сайт/
Размещено на http://www.сайт/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Владимирский государственный университет
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»
Институт экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Оптимизация норм численности персонала на примере ПАО «ВХЗ»»
Выполнила:
ст. гр. ЗУП-114
В.А. Кабанова
Владимир 2017
Введение
1.2 Наем и отбор персонала
Заключение
Библиографический список
Введение
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способного неоднократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в довольно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
Система управления персоналом снабжает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и употреблением достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного эксперимента.
Управление персонала занимает главное место в системе управления организации. Эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда разных категорий персонала.
Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой политики в целях получения определенных результатов. Следовательно, управление персоналом - явление весьма разностороннее и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только как сложное структурно - функциональное явление, но и структурно - расчлененная целостность, в которой каждый элемент играет определенное назначение и функцию. Из-за этого управление персоналом является одиночно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.
Теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, увеличением наукоемких производств, наука по управлению стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных строений, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала. Теперь понятно, что хорошо функционирующие организации - это те, где считаются с интересами персонала, в которых активную роль играет управление персоналом. Прибыль предприятию, приносит правильно подобранный персонал и правильный подход к нему. Появилась версия как управлять человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал играет самую важную роль в организации доходов предприятия.
Долгое время и в нашей стране науке управления персоналом почти не придавалось должного значения, но, проблема понимается, возрастает необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Университеты уже готовят такого рода специалистов, и уже есть масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.
В данной работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.
Цели и задачи данной курсовой работы:
1) Показать нужду научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;
2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;
3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;
Объектом исследования курсовой работы выступает ПАО «ВХЗ»
Предметом исследования - отбор и набор персонала в ПАО «ВХЗ»
В этой работе будут рассмотрены и разобраны следующие составные части теории управления персоналом: определение необходимости в персонале. Планирование нужной численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.
1. Методы оптимизации численности сотрудников
1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала
К оптимизации численности персонала в компании, нужно относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить их последовательность, состав работ, сроки выполнения и ответственных за исполнение всех задач.
Самое первое, необходимо проверить текущее состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо классифицировать и проанализировать численность персонала в компании, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной нагрузки (продолжительности работы и интенсивности). После выводов, принятых в ходе такого анализа, возможно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, можно задуматься о вопросе модернизации оборудования и внедрении новых производственных технологий. Все это поможет выявить те рабочие места, которые могут быть сокращены за ненадобностью. Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
Следующий шаг, произвести расчет численности персонала, необходимую для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации производственных и административных процессов. Потом необходимо придумать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» нужно сократить. Трудовой кодекс РФ указывает, что при сокращении численности штата, преимущество на работе имеют сотрудники с более высокой плодотворностью труда и квалификацией. «Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери.» Таких сотрудников нельзя уволить по инициативе администрации, либо только в случае ликвидации организации. Возможно окажется, что перечисленные лица не приносят наибольшую плодотворность, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе.
Ответить на вопрос «КОГО?» намного легче, если применить понятие так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа не может правильно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:
1) Принимающие участие в основных бизнес-процессах компании;
2) Приносящие компании предельную прибыль (либо снижающие расходы компании);
3) Обладающие наибольшей продуктивностью труда и квалификацией;
4) Специалисты, которых невозможно заменить в силу их знаний, умений и опыта;
5) Показывающие высокий потенциал и динамику профессионального развития.
Кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Само собой, кадровая периферия тоже исполняет определенные функции, но при какой-либо кризисной ситуации, можно избавиться от кадровой периферии без каких-либо последствий для бизнеса, а после, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.
Когда выявлены потенциальные кандидаты на сокращение, потребуется выбрать методы, пользуясь которыми, будет проводиться увольнение персонала. Существует два абсолютно разных подхода к проведению сокращения численности, которые можно назвать «жестким» и «мягким».
«Жесткий» подход -- это стандартное сокращение штатов: наступает определенный кризис, выносится решение о сокращении лишних рабочих мест, путем выявления неэффективных работников, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и сокращают. Тем самым, такое увольнение происходит быстро, и с почти минимальными затратами (компенсации при увольнении). Но у такого метода есть большие недостатки, из-за того, что увольнение происходит очень быстро и жестко, возможны дальнейшие инциденты с работниками в случае допущенной ошибки. Так же возможно ухудшение сплоченности коллектива.
«Мягкие» методы эти увольнения основаны на склонности уйти от прямых сокращений по инициативе администрации, их принцип заключается в создании условий для cтимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы устремлены на предотвращение тех ситуаций, когда необходимо проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
1) «естественное» исключение;
2) «мягкое» увольнение;
3) оптимизация без сокращений.
«Естественное» исключение персонала
«Естественное» исключение персонала -- это способ, при котором персонал увольняется сам, по своей инициативе, а задача администрации -- сделать для этого оптимальные условия. Самый легкое -- временно запретить подбор новых кадров, издав соответствующий приказ.
«Мягкое» увольнение
К методам «мягкого» увольнения мы относим:
1) Применение досрочных льготных пенсионных программ;
2) Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет заманчивой системы компенсаций и помощи при дальнейшем трудоустройстве.
Реализация программы оптимизации численности персонала.
О птимизация численности персонала
Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Первое, необходимо рассчитать какие и сколько издержек производят и выбрать те статьи затрат, которых больше всего. Второе, оптимизировать издержки, изменить правила, чтобы привести к меньшим затратам на данный период времени. Например, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общем строении затрат, но если мы не можем найти поставщиков с низкими ценами, то сокращать эту статью выпуска продукции, без изменений технологий производства -- очень тяжело. Статью, которую можно сокращать в определенных пределах, это расходы на персонал.
1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
4) Расходы на обеспечение техники безопасности;
5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
6) Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
1.2 Наем и от б о р п е р сона л а
От б о р п е р сона л а - «э то пр о ц есс изуч ен ия п с их о л о гич ес ких и пр о ф есс и она ль н ых к а ч ест в р а б отн ик а с ц е лью у стано вл ен ия е г о приг о д ност и для вып о л нен ия о бяз анносте й на о пр е д е л енном р а б о ч ем месте или д о лж ност и и выб о р а из со в о куп ност и пр етен д енто в на иб о л ее п о дх о дящ е г о с уч етом соот в етст вия е г о кв а лифик а ции, с п е ци а ль ност и, лич н ых к а ч ест в и с п осо б носте й х а р а к те ру д е я те ль ност и, и нте р есам о рг ан из а ции и е г о само г о .»
От б о р п е р сона л а н уж но от лич ат ь от п о дб о р а п е р сона л а . В пр о ц ессе от б о р а д е л аетс я п о и с к люд е й на к он кр етн ы е места в соот в етст вии с у стано вл енн ы м и т р е б о в ан ия м и со ци а ль но г о и нст и т у та , вид о в д е я те ль ност и. При п о дб о р е - пр о и с х о ди т п о и с к, п о о пр е д е л енн ы м т р е б о в ан ия м р а злич н ых д о лж носте й, вид о в д е я те ль ност и п о д к он кр етн ы е в о з мо ж ност и ч е л о в е к а , на к о пл енн ый и м пр о ф есс и она ль н ый о пы т , ста ж и с п осо б ност и.
В нутренний поиск персонала.
Поиск внутри организации. Наиболее частыми методами внутреннего поиска оказываются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям организаций с просьбой выставить кандидатов и анализ личных дел для подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к рабочим организации с просьбой проявить помощь и заняться поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод заманчив, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. У него есть недостатки и связаны они с “неформальностью” - обычные сотрудники непрофессионалы в области подбора кандидатов, не владеют полной информацией о рабочем месте, они бывают не объективны в отношении потенциала знакомых им людей. Применение этого метода притягивания кандидатов может привести к развитию явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
Внутренние источники привлечения персонала во многом зависит от политики кадровой администрации организации. Правильное использование имеющихся человеческих резервов должно позволить организации уладиться без нового набора. Он хорош тем, что помогает сплотить коллектив и поднять авторитет руководства в глазах персонала. Не заставляют выбранных, кандидатов переходить в иную организацию. Почти не нуждается в затратах. Заработная плата в организации остается стабильной, (выбранные люди могут предъявить более повышенные требования по отношению к оплате труда). Помогают вырастить молодые кадры данной организации, быстрое нахождение сотрудников на освободившуюся должность.
В тех предприятиях, в которых распространён метод внутреннего подбора персонала, текучка кадров на много ниже.
Недостатками внутреннего привлечения персонала проявляется: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение энергичности обычного работника; претендующего на должность руководителя, возможно проявление напряжения и соперничества в коллективе, конкурирования претендентов на должность, впоследствии может не оказаться нужных людей на определенную должность. Из-за чего не удается полностью подавить количественную потребность в персонале, удовлетворяется только качественная потребность, что нуждается в дополнительных затратах.
Внешний поиск
Кандидаты, которые сами проявляются. Почти любое предприятие получает письма, звонки, а также другие обращения от людей, ищущих работу. Если в тот момент предприятие не нуждается в новых работника, не стоит сразу отказывать им.
1) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.
2) Сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями.
3) Государственные агентства занятости.
4) Частные агентства по подбору персонала.
5) Интернет.
Методы набора кадров. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
Активные методы - их применяют в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, закладывание организацией контактов с теми, кто имеет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. По средствам проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.
Презентации помогает привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительную подработку.
Ярмарка вакансий, чаще всего, предназначена для людей, желающих поменять работу.
Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данным предприятием.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.
П асс ив н ы е мето ды.
К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в приб е г а ю т , к о гд а пр е дл о ж ен и е р а б о ч е й с илы на ры н к е т руд а пр е выш ает с пр ос . Гл а в но й из р а з но вид носте й п асс ив н ых мето д о в при т ягив ан ия п е р сона л а явля етс я р а з ме щ ен и е о бъявл ен ий о с в о б о д н ых д о лж ност ях, ур о в не , т р е б о в ан иях к к ан дид атам , ур о в нем о пл ат ы т руд а .
Р е кл ама п о р а ди о о бх о ди тс я намно г о д е ш е вл е и публик а та кж е шир о к а , но с луш а ю т е г о , ч а щ е в се г о , то льк о в о вр ем я р а б от ы. Ес ли при мен я т ь д анн ый с п осо б р а з ме щ ен и е р е кл ам ы в осно в ном в о з мо ж но привл е чь лиц, к ото ры е х от я т п омен я т ь р а б от у.
О бъявл ен ия д о лж н ы ф о р м ир о в ат ь и м идж пр е дприя т ия. Он и не д о лж н ы со д е рж ат ь ди с кри м и н ирующих ас п е к то в, но д о лж н ы выд е ля т ь с я, и нте р есн ы м и, кр ат ки м и, х о р о ш о на пи санн ы м и, з а к онн ы м и, пр а вдивы м и т р е б о в ан ия м и, пр е дъявля ем ы м и к пр етен д ентам , у с л о вия р а б от ы и о пл ат ы т руд а .
В о бъявл ен иях н уж но п оме ч ат ь с л е дующи е с в е д ен ия: осо б енност и о рг ан из а ции; х а р а к те ри ст ику д о лж ност и, т р е б о в ан ия к р а б отн ику, с и стем у о пл ат ы; льг от ы и ст и м улы.
К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в относ и тс я мето д о жид ан ия лиц, « на уд а чу» пр е дл а г а ющих с в о и у с луги, но в д анном с луч ае ест ь о п асност ь на бр ат ь не лучших сот руд н ик о в.
При нципы и критерии отбора
Главными критериями отбора считаются: образование, Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2014 г. опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказываться от работников, если не нуждаются в них
По степени годности персонала можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности.
Разновидности главных качеств можно оценить таким образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке, кандидата на работу лучше не принимать.
Отбор и прием персонала
Во время отбора кандидатов совершается знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление правдивых «портретов», сравниваются качества претендента с требованиями должности. После чего, следует назначение и утверждение кандидатов на должности и заключение с ними трудовых договоров.
Предварительный отбор
Предварительный отбор начинается с анализа списка собранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к бушующему сотруднику. Главная цель первичного отбора заключается в “отсеивании” кандидатов, которые не подходят по характеристики, необходимых для занятия определенной должности. Эти цели и наборы являются разными, для различных должностей и разных организаций.
Также первичный отбор зависит от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее частым в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, собеседование.
Анкетирование
Остается первым этапом процедуры оценки и отбора кандидатов. На данном этапе происходит “отсев” мало подходящих претиндентов, выявляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе следующих методов, а также источники, из которых можно получить нужную информацию. Любая ошибка в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это станет явным (в тексте анкеты включается соответствующее указание).
Анализ анкетирования в соединении с другими методами отбора показывает следующие данные: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.
Тестирование как способ отбора претендента
Есть метод, используемый, для более легкого принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и управленцы разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, нужных для действенного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Анализ анкет, автобиографий и резюме однозначно самый надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приближённый. Поэтому в поддержку приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки кандидатов, отбора лучших претендентов и отсева слабых.
Благодаря таким тестам, можно быстрее оценить скорость и точность выполнения работы, стабильность внимания, опрятность, умение быстро проявлять находчивость, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.
Экспертиза почерка
Это самый интересный метод, он основан на теории, в соответствии с которым почерк человека является довольно объективным отображением его личности, и, следственно, с помощью анализа почерка можно оценивать всевозможные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Этот метод интересен тем, что имеет маленький процент издержек, но также этот метод односторонний, имеет в себе не точность. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Самооценка кандидата
Так называемая форма письменного ответа на заранее известные вопросы или мотивационные письма, сопровождающие резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее слишком высоки или, наоборот занижены для данной позиции. Естественно, что этот метод влечет за собой риск необъективности со стороны претендента и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все значительную популярность приобретает самооценка в виде так называемого “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.
Собеседование
Работа на этой ступени может быть сформирована различными способами. Иногда преимущественно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.
Кадровое собеседование считается самой распространённой и наиболее объективной оценкой персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.
Чаще всего собеседование проходит один на один (работодатель и соискатель), но иногда проводят и комплексное собеседование, где одновременно его проходят несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.
Выбор кандидата и предложение
После проведения тестов, анализов и собеседования, руководитель вместе с работником отдела кадров выбирает наиболее подходящего человека. В зависимости от традиций предприятия, а также важности свободной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.
Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.
персонал карьера стимулирование найм
2. Оптимизация численности сотрудников на примере ПАО «ВХЗ»
При планировании и утверждении в ПАО «ВХЗ» правил о премировании снабжается прямая зависимость премий от конкретного участия работника в общих подведенных итогах работы коллектива.
Конкретные сведения материального вознаграждения для руководящих работников цехов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера - экономиста, экономиста) вводятся по отдельно выведенному положению. Показатели и периоды материального поощрения устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ПАО «ВХЗ», профсоюзом работников завода. Материальное вознаграждение за основные результаты хозяйственной деятельности выдаются по следующим целевым самостоятельным частям:
1. За правильное выполнение материальных затрат на предприятии и выполнение плана;
2. выполнение нормативов показателей качества готовой продукции.
Для того чтобы мотивировать работников на обеспечения качества труда содержит существуют взаимосвязанные компоненты:
1. набор орудий материального и морального стимулирования;
2. различные методы оценки качества труда работников;
3. стимулирование учета средств.
Стимулирование персонала для достижение работниками определенного условия по качеству труда.
Мы можем рассмотреть методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.
Для выше стоящих работников используется единый перечень основных показателей деятельности труда, при условии перевыполнения (невыполнения) которых премированный фонд увеличивается (снижается). Кроме главных показателей для руководителей предприятия применяется единый перечень производственных недосмотров, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях увеличения труда руководящих работников цехов, принимается единый перечень связующих, при выполнении которых размер поощрительного фонда достигается наивысшего уровня.
Эти перечни являются главной частью Положения о выплате поощрительного фонда руководителями в ПАО «ВХЗ» и могут дополняться и уточняться в конкретном порядке.
Некоторым работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от конкретного вклада во все общие результаты труда.
Показатель перечня, при неправильном выполнении которых коэффициент поощрительного фонда понижается частично или полностью и перечень показателей повышения промеривания разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ПАО «ВХЗ» и решению руководителя является неотъемлемой частью «Положения о выплате премирования (приработка)» работникам завода. Показатели и размеры поощрительного фонда работников, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», могут изменяются и вносится новые части приказом Генерального директора ПАО «ВХЗ».
Условия начисления и выплаты поощрительного фонда.
Поощрительный фонд выплачивается только по решению генерального директора ПАО «ВХЗ» согласуя с финансовыми результатами работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляется поощрительный фонд. Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей и развитие средств связи производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы - поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).
Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется: на заводах - экономисту (гл. бухгалтеру), в ПАО - в планово- экономический отдел. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.
Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам филиала осуществляется генеральным директором по представлению начальника филиала и предложениям служб филиала в ПАО «ВХЗ», оформленным письменно. В данном случае при представлении материалов на премировании прилагается ходатайство начальника цеха и копия приказа о наложении взыскания. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей цехов и подразделений, бухгалтеров и экономистов.
Моральное стимулирование качества труда персонала.
Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в филиале в ПАО «ВХЗ» включает следующие направления:
1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
2. признание коллектива, одобрение, похвала.
Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами филиале в ПАО «ВХЗ», определяющими порядок реализации данного направления.
Признание коллектива, одобрение реализуется:
1. присвоением почетных званий работникам предприятия («Ветеран труда», «Почетный химик», «Заслеженный Работник Предприятия», «Почетная грамота ПАО «ВХЗ» », «Благодарность Министерства» и другие почетные звания);
2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.
Награждение работников завода ПАО «ВХЗ» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.
В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех цехах осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров завода ПАО «ВХЗ», кадровой службой все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений филиала ПАО «ВХЗ» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.
2.1 Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников завода
Обще известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимы два основных условия: первое - это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это- наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому заводу наряду с внедрением новейших технологий и разработке новых рецептур, необходимо уделять большое внимание повышению квалификационного и образовательного уровня персонала.
Далее представим стандарт по обучению и подготовке работников завода ПАО «ВХЗ», который разработан в соответствии с требованиями Министерства Химического Производства России о подготовке персонала и кадровой политикой завода ПАО «ВХЗ». Стандарт устанавливает порядок организации обучения руководителей, специалистов и рабочих цехов и подразделений организации. Действие стандарта распространяется на все структурные подразделения и всех работников предприятия. Ответственность за применение стандарта возлагается на отдел кадров завода ПАО «ВХЗ». Стандарт предприятия включен в систему качества СТП 45- 52300- 001- 00.
Профессиональное обучение персонала завода ПАО «ВХЗ» осуществляется непосредственно и включает в себя два этапа: профессиональную первичную подготовку и повышение квалификации (последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации). При этом в зависимости от принятых целей, выделяются различные варианты повышения квалификации в соответствии, с которыми квалификация работника должна быть:
1. сохранена на прежнем уровне;
2. углублена и расширена;
3. приведена в соответствие с изменившейся обстановкой;
4. доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.
Повышение квалификации включает в себя учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу (чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок и др.).
Подготовка и повышение квалификации кадров осуществляется на постоянно действующих курсах завода ПАО «ВХЗ», в цехах и всех подразделениях, а при необходимости в учебных центрах РФ.
Профессиональное обучение персонала содержит следующие формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации:
1. подготовка новых рабочих;
2. переподготовка и обучение рабочих вторым смежным профессиям;
3. повышение квалификации рабочих;
4. повышение квалификации и переподготовки руководителей, специалистов.
Подготовка новых рабочих на производстве- профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Подготовка новых рабочих на производстве ввиду их малочисленности проводится по индивидуальной форме обучения. При этом обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций (очно- заочное изучение курса) под руководством преподавателя- консультанта теоретического обучения из числа специалистов, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего- инструктора производственного обучения на рабочем месте. Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.
2.2 Основные направления совершенствования системы стимулирования в организации
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Подобные документы
Необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии. Методы и подходы к оптимизации численности персонала, особенности его найма, отбора и профессиональной подготовки. Формирование трудовых ресурсов организации на примере ООО "MERLION".
курсовая работа , добавлен 08.05.2009
Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.
дипломная работа , добавлен 13.02.2003
Технологии, принципы и методы профессионального набора и отбора персонала организации. Планирование и оптимизация численности работников. Анализ прибытия и убытия работников почтовой связи на примере Бобруйского УПС Могилевского филиала РУП "Белпочта".
курсовая работа , добавлен 25.04.2015
Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 16.10.2011
Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.
отчет по практике , добавлен 15.11.2013
Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.
курсовая работа , добавлен 04.04.2006
Анализ численности персонала, его динамики, использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала. Организация адаптации новых работников. Планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва.
отчет по практике , добавлен 19.11.2015
Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.
курсовая работа , добавлен 01.04.2012
Анализ численности кадрового состава организации. Факторы среды, влияющие на управление персоналом. Стратегия и цели процедуры найма. Основные правила аудиторской проверки. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО "Вектор-Бизнеса".
курсовая работа , добавлен 17.05.2016
Сущность нормирования труда как функции рациональной организации труда. Оптимизация разделения труда и численности персонала. Планирование профессионального состава. Нормативы численности специалистов и служащих. Разделение и кооперация труда.
Сегодня много говорится о росте издержек и нехватке оборотных средств. Компании стараются снизить расходы всеми доступными способами, в том числе сокращая численность персонала. Однако, программы оптимизации штатной численности не всегда приносят ожидаемый эффект. В краткосрочном периоде может возникнуть экономия фонда оплаты труда, однако через короткое время срабатывает компенсационный механизм.
Возросшая нагрузка на оставшихся сотрудников приводит к невыполнению производственных планов, снижению качества, и в конечном итоге - к расходованию дополнительных ресурсов. Практика показывает, что оптимизация численности персонала эффективна только в комплексе с мероприятиями по изменению организации труда, устранению потерь в операционной деятельности и совершенствованию систем управления компанией.
Наша команда с 2008 года занимается программами планирования оптимальной численности персонала. Мы применяем базовые подходы, лежащие в основе аналогичных программ ведущих российских и международных компаний, - это методики нормирования и организации труда, бережливого производства и реинжиниринга бизнес-процессов. Цель компании «Формула труда» - помогать своим заказчикам становиться лидерами по издержкам и повышать производительность труда.
В каких ситуациях необходима
оптимизация численности персонала?
| Объёмы производства товаров или оказания услуг снижаются, уменьшаются доходы компании: экономия издержек для сохранения рентабельности бизнеса. | Компания увеличивает объёмы продаж, но не считает, что штат сотрудников должен расти строго пропорционально: объективная оценка потребностей в персонале. | ||
| Компания имеет избыточную численность и значительные резервы повышения производительности труда: сокращение потерь рабочего времени. | В компании происходит изменение организационной структуры и передача функций между подразделениями: планирование численности под новый функционал. | ||
| Компания ищет внутренние резервы для финансирования своих программ, пытается уменьшить оборотный капитал: сокращение затрат без снижения производительности. | Компания вынуждена отказываться от дешёвой рабочей силы и нанимать более дорогих специалистов: повышение требований к персоналу. | ||
| Компании необходимо повышать заработные платы до рыночного уровня, но без увеличения фонда оплаты труда: поиск резервов для перераспределения ФОТ. | Компания приводит показатели численности к лучшим международным практикам, повышая инвестиционную привлекательность: рост стоимости компании. |
Как реализуется проект по оптимизации численности персонала?
Этап 1. Определение потенциала оптимизации
На первом этапе проекта проводится аудит существующей в компании организации труда с помощью одной или нескольких методик оптимизации – нормирования труда, бережливого производства или реинжиниринга бизнес-процессов. Результатом этапа являются гипотезы о потенциале сокращения издержек и о механизмах реализации данного потенциала.
Этап 2. Разработка планов оптимизации.
Второй этап посвящён детальной проработке гипотез о потенциале оптимизации численности персонала и способах повышения производительности труда. На данном этапе к участию в проекте активно привлекаются ключевые сотрудники заказчика, которым предстоит реализовывать разработанные в проекте организационные мероприятия.
Этап 3. Расчет целевой численности.
Продуктом третьего этапа проекта является математическая модель расчёта необходимой численности персонала, которая зависит от объёмов выполняемой работы. Базой для расчёта могут быть как нормы труда, так и более укрупнённые драйвера численности. Калькулятор предназначен для планирования численности персонала и согласования организационно-штатных изменений после завершения проекта.
Какие методы оптимизации численности персонала
мы используем?
Наша компания реализует комплексные программы оптимизации численности персонала и повышения производительности труда, используя лучшие практики российских и международных компаний.
Бережливое производство
Нормирование труда
Методики бережливого производства (Lean Production) позволяют определить потери в рабочих процессах, выявить не добавляющие ценности действия, и предложить мероприятия по их совершенствованию.
Методики нормирования труда предлагают инструменты анализа рабочего времени, оценки объёма непроизводительной работы персонала и реальной загруженности сотрудников продуктивной работой.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Управление изменениями
Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту способом анализа операционной эффективности. Формализованный бизнес-процесс позволяет наглядно представлять суть предлагаемых изменений.
Программы оптимизации численности предполагают значительные изменения в организации труда работников. Методология управления изменениями позволяет реализовать необходимые мероприятия максимально быстро и эффективно.
Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:
установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала);
выявление, материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение с предприятия;
определение увольняющемуся компенсационного пакета;
мониторинг увольнений "по собственному желанию" и разработка мер перевода части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию;
определение экономической эффективности этих мероприятий.
Можно предложить следующие мероприятия по снижению уровня текучести. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Необходимо проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факто-ров, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизции организационной структуры. Это необходимо для то-го, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют предприятию уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы, самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что на многих российских пред-приятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести не-обходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди работников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие предприятия ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
Оплата труда. Важнейшим направлением совершенствования организации оплаты труда работников является повышение её гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Необходимо:
совершенствовать структуру заработной платы работника, оптимизировать удельный вес переменной составляющей;
связывать размер премий с достигнутыми результатами деятельности;
повышать гибкость основной части заработной платы работника (та-
рифа, оклада) в зависимости от индивидуальных достижений, изменения объёмов производства и других факторов.
Активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий, добиваться успехов в бизнесе, повышать эффективность и уровень научных исследований, рационально используя самый главный ресурс - людей. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию кадрового потенциала.
Проведение целенаправленной кадровой политики невозможно без всестороннего анализа и оценки квалификационных (соответствие уровня знаний выполняемым профессиональным задачам), инновационных (готовность к изменениям), творческих, личностных качеств каждого сотрудника, включая руководителей всех уровней.
Оценка сопровождает профессиональный путь любого человека, входит (явно или неявно) в повседневную трудовую деятельность, помогает достичь тех целей в развитии персонала, которые отвечают стратегии каждой организации, ориентирующейся на позитивную перспективу. Наряду с этим оценка степени эффективности деятельности сотрудников позволяет составит индивидуальные заключения на сотрудников. Такие характеристики обеспечивают поддержку принятия решений, устанавливающих соответствие каждого сотрудника намеченной стратегии организации. Проще и точнее оказывается определить уровень оплаты труда, форм материального и морального стимулирования (изменение заработной платы, премирование, увольнение, продвижение и понижение в должности, объявление благодарности). Легче выяснить причины текучести кадров и потребностей в персонале.
Для изучения кадрового потенциала широко используются комплексные системы оценки персонала. Содержание и методы оценки могут - существенно различаться в зависимости от стратегических целей, которые преследует руководство организации, и от задач, которые выполнятся для достижения целей.
Основополагающим принципом в оценке персонала должна быть демократичность, объективное и беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам. Такой подход позволяет руководству получить объективную характеристику трудовой деятельности каждого сотрудника и помогает персоналу воспринять результаты оценки и соответствующие кадровые решения как справедливые.
Повышение эффективности управления персоналом невозможно без надёжных критериев и методов оценки труда работников. Объектом оценки является деятельность человека, поэтому дать ей однозначную количественную оценку довольно проблематично - ведь деятельность человека характеризуется многими факторами, критериями и показателями, так что задача оценки человеческого потенциала является многофакторной и многокритериальной. Поскольку в процессе оценки учитывается мнение различных экспертов, факторы, критерии и показатели чаще носят качественный характер и к тому же неравнозначны. Ещё одна особенность - иерархичность оценок, характеризующих труд человека, ибо каждый критерий верхнего уровня основан на агрегировании частных критериев ближайшего нижнего уровня.
Таким образом, ключевыми вопросами при решении задачи оценки деятельности кадрового потенциала предприятия являются:
формирование структурной схемы системы оценки, то есть структуры и набора применяемых ограничений, критериев, показателей оценки;
выбор методов получения и обработки первичной оценочной информации (подбор экспертов, экспертная оценка, разработка количественных и качественных градаций критериев);
разработка метода принятия решения, позволяющего от набора частных оценок по критериям переходить к интегральной оценке результатов.
Оптимизация численности персонала
Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса.
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:
Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
Расходы на обеспечение техники безопасности;
Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100% занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.
Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?
Методы и подходы к оптимизации
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.
Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: КОГО и КАК необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.
Ответить на вопрос "КОГО?" будет проще, если принять концепцию так называемого "кадрового ядра" и "кадровой периферии". Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:
Участвующие в основных бизнес-процессах компании;
приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.
Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый "периферийный" персонал.
Рассмотрим простой пример.
Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае "кадровым ядром" бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - "кадровой периферией", поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.
Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать "жестким" и "мягким".
"Жесткий" подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.
"Мягкие" методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования "естественного" снижения численности персонала. "Мягкие" методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все "мягкие" методы можно условно разделить на три группы:
"Естественное" выбытие;
"Мягкое" сокращение;
Управление численностью без сокращений.
"Естественное" выбытие персонала.
"Естественное" выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста - тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника - пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.
Самый "жесткий" из методов "естественного" выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно "наказывать рублем" сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
"Мягкое" сокращение
К методам "мягкого" сокращения мы относим:
Использование досрочных льготных пенсионных программ;
Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве.
Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.
Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою "дочку", обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы "дочка" работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг "дочка" закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) - особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов - сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.
Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.
Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.
В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.
Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.
Применяя "мягкие" методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с "жестким" сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.
Реализация программы оптимизации численности персонала
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании- Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено "кадровое ядро" и "кадровая периферия". На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.
Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.
Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.
Как оптимизировать численность персонала на предприятии с разветвленной филиальной сетью?
Решение каких проблем сокращаемых работников может взять на себя организация?
Снижение затрат на персонал и оптимизация численности сотрудников, а также смягчение социальной напряженности в организации являются составляющими эффективного менеджмента. Этот тезис стал ключевым при разработке Программы оптимизации численности персонала, в концерне "Росэнергоатом". Программа предусматривает, в частности, создание новых рабочих мест для высвобождаемого персонала и обеспечение социальной защиты.
Кадровая политика предприятия является частью общей стратегии развития отрасли, поэтому предварительно рассчитывается оптимальное количество сотрудников для каждого из предприятий, входящих в состав концерна. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд отраслевых программ. Например, программа привле чения в отрасль молодых кадров, подготовки и переподготовки персонала, сохранения и развития потенциала специалистов востребованных в отрасли профессий. Так, согласно программе обучения, переобучения и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС будут обучены более чем три тысячи человек.
В концерне делается многое для того, чтобы изменения в кадровой политике стали как можно менее болезненными для сотрудников. В этих целях создаются временные рабочие места, высвобождаемые работники переводятся на новые предприятия.
В результате оптимизации количества работающих сокращаются расходы непрофильных производств и обслуживающих подразделений (ведомственной охраны, административно6хозяйственного отдела). Ведомственные детские сады, санатории, гостиничные комплексы и другие объекты социального назначения передаются муниципалитетам. В то же время рабочие места сотрудников, обслуживающих энергоблоки, сохраняются. Обеспечение безопасности АЭС является приоритетной задачей концерна, отмечает автор.
"Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях" (концерн "Росэнергоатом") образован в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 7 сентября 1992 г. В концерне работает около 50 тыс. человек. "Росэнергоатом" осуществляет централизованное управление десятью атомными станциями России - филиалами концерна.
Управление затратами является одной из составляющих эффективного менеджмента. В HR)менеджменте это поиск путей по оптимизации расходов на персонал. Но ни одно управленческое нововведение не вызывает столько негативных эмоций у сотрудников, как это. Под оптимизацией затрат на персонал, как правило, подразумевается сокращение работников, и для служб персонала предприятий с большой численностью персонала эта задача становится не только экономической, но и социальной.
Отраслевая кадровая политика
Крупные компании (и в России, и за рубежом) начинают уменьшать численность персонала с пересмотра штатных расписаний. Эти нововведения имеют позитивное значение для экономики, поскольку позволяют рационализировать процессы во многих отраслях материального производства. Кадровый аудит выявляет избыток персонала в компании: за последние пятьдесят лет количество работников на единицу однотипной продукции в России было существенно выше, чем во многих других странах.
Отраслевая кадровая политика предусматривает:
определение текущей и перспективной стратегии развития отрасли (эту политику нельзя рассматривать вне задач и целей развития отрасли). Одна из важнейших ее составляющих - прогнозирование и планирование численности персонала, в т. ч. по основным направлениям деятельности, определение приоритетов и ориентиров для предприятий;
нормативно-методическое обеспечение процессов, связанных с управлением персоналом; создание единых принципов и стандартов кадровой работы в отрасли;
подготовку и реализацию программ в области работы с кадрами.
К основным сферам кадровой политики концерна "Росэнергоатом" можно отнести следующие:
сохранение и обновление кадрового потенциала отраслевых мероприятий;
сохранение и передачу профессиональных знаний в процессе ротации персонала (выявление избыточного персонала и его перемещение на вновь вводимые энергоблоки, а также увеличение межрегиональной мобильности рабочей силы, поскольку новые энергоблоки будут строиться в ближайшее время не на всех АЭС);
оптимизацию численности персонала станций.
В сфере атомной промышленности одним из стратегических проектов является сокращение количества работающих на предприятиях концерна "Росэнергоатом". Актуальными направлениями программы концерна по управлению затратами на персонал являются: установление лимита численности с обязательным обоснованием его экономической эффективности; создание новых рабочих мест для высвобождаемых работников; обеспечение их социальной защиты в пределах действующих коллективных договоров; оптимизация системы оплаты труда; совершенствование механизма подготовки и повышения квалификации персонала (в т. ч. подготовки на замещаемые и вновь вводимые должности).
Программа снижения численности персонала
Прежде чем определить методы высвобождения персонала, необходим расчет оптимальной для компании численности сотрудников.
Кроме того, важно учесть данные о производительности труда на других предприятиях атомной промышленности и смежных отраслей, а также зарубежный опыт, который оказывает все большее влияние на российский бизнес. Сокращение персонала планируется за счет:
оптимизации численности сотрудников АЭС;
передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделения их в самостоятельные предприятия.
Начиная с 2002 г. в концерне “Росэнергоатом” осуществляется план мероприятий по снижению численности персонала и организации ра) бот по созданию рабочих мест для высвобождаемых работников.
За последние два)три года количество сотрудников АЭС снизилось на 2,2 тыс. человек, однако пока численность персонала в сравнении с зарубежными АЭС остается относительно высокой (см. табл. 1 и 2). Задача оптимизации численности персонала связана не только с формализацией ее основных целей, задач и программных мероприятий, но и с определением необходимых ресурсов для ее реализации.
В качестве отраслевых программ, которые непосредственно связаны с оптимизацией затрат на персонал, можно назвать:
Программу привлечения в отрасль молодых кадров.
Программу поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений и аспирантур.
Программы в области подготовки и переподготовки кадров.
Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.
Программы сохранения и развития потенциала специалистов наи) более востребованных профессий.
Все перечисленные программы сегодня уже начали работать и дают первые результаты. В частности, описываемая программа по оптимизации численности персонала включает в себя несколько самостоятельных программ (см. табл. 3).
Таблица 1 Среднесписочная численность персонала (2000-2002 гг., чел.)
|
Предприятие |
||||
|
Балаковская АЭС |
||||
|
Белоярская АЭС |
||||
|
Билибинская АЭС |
||||
|
Волгодонская АЭС |
||||
|
Калининская АЭС |
||||
|
Кольская АЭС |
||||
|
Курская АЭС |
||||
|
Ленинградская АЭС |
||||
|
Нововоронежская АЭС |
||||
|
Смоленская АЭС |
||||
|
итого по филиалам концерна |
||||
|
Центральный аппарат |
||||
|
Строящиеся АЭС |
||||
|
Всего по концерну |
Таблица 2 Лимит численности в штате АЭС (чел.)
Таблица 3 Программы, связанные с оптимизацией численности персонала
|
Программа |
|
|
Привлечение и закрепление молодых кадров |
Один из приоритетов отраслевой кадровой политики. Для решения задачи требуется комплекс мер,в т.ч. повышение уровня материального обеспечения молодых специалистов, создание условий карьерного роста, решение жилищной проблемы и др. |
|
Блок социальных вопросов |
Пенсионное обеспечение, работа с ветеранами, развитие медицинского обеспечения, жилищное строительство |
|
Развитие системы подготовки и переподготовки кадров |
Активная и эффективная кадровая политика невозможна без отраслевой системы подготовки и перепедготовки кадров, включающей в себя отраслевые ВУЗы, СПУЗы, ИПК. Многие предприятия отрасли объективно, в силу своего геогрфического положения, могут обеспечить подготовку кадров только на основе местных отраслевых учебных заведений |
Другой метод реализации кадровой политики по управлению численностью персонала - правовое обеспечение основных направлений работы. Руководство компании оценивает, соответствует ли принимаемое решение действующему законодательству, вырабатывает механизмы его реализации. Речь идет о создании системы документов, которые определяют процедуру работы, общие требования и стандарты по принципиальным вопросам. Реализация процедур, предусмотренных этими документами, позволит сформировать номенклатуру ключевых должностей, отраслевой кадровый резерв, запустить в действие технологию отбора, оценки и подготовки персонала.
Технология оптимизации численности персонала
Рассматриваемая программа разработана для проведения активной политики содействия занятости. Она направлена на эффективное использование имеющихся рабочих мест и поддержку создания новых рабочих мест, развития малого и среднего бизнеса. Для этого в ближайшее время внутри предприятий атомной отрасли будет проведено разделение по отдельным видам деятельности: например, сервисное обслуживание будет выделено в одну сферу, эксплуатация - в другую. Идеальной моделью структуры АЭС станет производство, которое занимается только выработкой электроэнергии. По системе аутсорсинга подрядные организации будут оказывать предприятию те услуги, которые необходимы для обеспечения его жизнедеятельности. В то же время для обеспечения безопасности работы АЭС в основных цехах, обслуживающих энергоблоки, никакого сокращения персонала не предусмотрено.
Вот как выглядит поэтапный переход к новой типовой организационной структуре атомных станций.
Специалистами службы по управлению персоналом разрабатывается организационная и штатная структуры в рамках существующей нормативной численности персонала и установленного размера фонда заработной платы.
Оформляются функциональные карты структурных подразделений с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач. Формируются существующие сегодня функции подразделений - изменения, которые произошли в последнее время благодаря максимальной автоматизации и информатизации производственного процесса.
Сегодня на разных АЭС подразделения с одинаковыми названиями зачастую выполняют совершенно противоположные функции. Поскольку все атомные станции являются филиалами концерна, то и организационная структура на всех АЭС должна быть единой. Поэтому после сбора данных со всех атомных станций в центральном офисе концерна проводятся тщательный анализ функций подразделений и унификация организационной структуры.
Организационная структура управления Программой занятости, сохранения и создания рабочих мест
планирование персонал стимулирование численность
На первом этапе изменение численности работающих на атомной станции не планируется. В этот момент стоит задача радикально сократить расходы непрофильных производств. Первым шагом стала передача объектов социального назначения муниципалитетам, а в настоящее время решается вопрос передачи объектов социальной и городской инфраструктуры на Белоярской, Калининской, Курской, Нововоронежской и Смоленской АЭС. При этом станции остаются полноправными собственниками зданий, сооружений и оборудования. Подрядным организациям перейдут только функции по их обслуживанию.
На втором этапе оптимизации численности сотрудников преобразования коснутся обслуживающих подразделений: ведомственной охраны, административно-хозяйственного отдела, автотранспортного цеха, железнодорожного управления, ремонтно-строительного цеха.
Принятая в концерне "Росэнергоатом" программа управления затратами на персонал состоит из нескольких блоков:
Определение стоимости рабочего места. Выявление АЭС, оптимальной по стоимости рабочего места; закрепление этой стоимости в качестве корпоративного стандарта.
Разработка проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала.
Разработка проектов типовых контрактов с руководителями компании - распорядителями соответствующих бюджетов, с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета.
Разработка корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает адресность ответственности менеджеров по показателям затрат.
Комплексная программа занятости, сохранения и создания рабочих мест на 2004-2005 гг. разработана в целях снижения социальной напряженности при выполнении мероприятий по оптимизации численности персонала атомных станций.
Программа оперативных мероприятий концерна "Росэнергоатом" по снижению затрат на 2002-2003 гг. включала корпоративную систему стимулирования снижения производственных издержек для всех подразделений, унификацию системы оплаты труда, оптимизацию численности персонала атомных станций и снижение затрат, напрямую не связанных с производством.
Программа разделена на подпрограммы, в которых рассматрива) ются такие вопросы, как:
анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС (анализ делается в тесном взаимодействии с муниципальными и региональными властями);
содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;
поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;
содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;
взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.
Понимая, что сокращение численности - процесс болезненный, в концерне принимают все меры, чтобы он прошел с наименьшими моральными затратами. Поэтому сокращаемые сотрудники переводятся на образованные предприятия и на новые энергоблоки. Например, на Волгодонской АЭС на предприятия другой организационно-правовой формы запланировано перевести около 500 человек (в основном это работники ремонтных, транспортных служб, цехов питания, внешних объектов, коммерческого управления).
Затраты на оплату труда составляют около 12% от стоимости продукции концерна "Росэнергоатом" (включая страхование работников и единый социальный налог). Одним из способов снижения затрат на оплату труда или хотя бы замедления их роста будет сокращение численности персонала на самих АЭС и обслуживающих предприятиях (в т. ч. и в центральном офисе).
Высвобождение части работников, как свидетельствует мировой опыт, позволяет повысить производительность труда и доходы занятых. На фоне процессов оптимизации численности персонала поддержание темпов роста зарплаты сотрудников возможно только за счет сокращения части работников и перераспределения высвобожденных средств на увеличение оплаты остающимся в качестве стимулирования роста производительности труда.
Создание новых рабочих мест
Предприятия, имеющие возможность создавать новые рабочие места, проводят ротацию кадров: таким образом уменьшается число и увольняемых, и вновь набираемых сотрудников. Этой процедуре предшествует предварительная работа: выявляется избыточная численность персонала на предприятии, а с теми, кого затронут изменения, обсуждается возможное перемещение и осуществляется собственно перемещение на вновь вводимые объекты.
На Ленинградской АЭС в настоящее время работают около7 тыс. человек, тогда как численность производственного персонала составляет 4,4 тыс. человек. Численность пенсионеров - 800 человек, а средний возраст работающих - 41,5 года. Чтобы снизить его, на работу ежегодно принимается от 40 до 80 молодых специалистов.
В ходе выполнения программы по оптимизации численности персонала определяются непрофильные виды деятельности АЭС, которые будут выделены или ликвидированы. Проводится ревизия доходов и расходов и разрабатывается план реализации программы по коммерциализации объектов социально-бытовой сферы. Например, на Волгодонской АЭС работников ведомственного Дворца культуры и физкультурно-оздоровительного комплекса планируется перевести в штат профкома АЭС (25 штатных единиц), а подведомственные общежития (16 штатных единиц) передать на баланс муниципалитета.
Коммерциализация объектов социальной сферы концерна позволит:
снизить убытки от использования и обслуживания объектов социальной сферы;
перевести непромышленные производства в другие формы собственности;
снять с баланса филиалы нерентабельных производств;
оптимизировать численность неквалифицированного персонала, задействованного на непрофильных объектах;
повысить эффективность работы данных предприятий;
вывести на самоокупаемость оставшиеся на балансе предприятия объекты социальной сферы.
Для быстрого создания новых рабочих мест разработаны приоритетные направления содействия предпринимательской инициативе. Бюджет мероприятий по реализации программы содействия предпринимательской активности высвобождаемого персонала АЭС составляет около 17 млн руб. Им предстоит приобрести необходимые правовые, экономические, социальные знания и навыки. Быстро трудоустроить работников позволят и мероприятия по организации и развитию временных
(сезонных) рабочих мест. Финансовые затраты на их организацию составляют 665 тыс. руб. Для реализации программных мероприятий будет привлечено более 460 высвобождаемых работников АЭС.
Ведущие специалисты атомной отрасли в большинстве своем имеют пенсионный или предпенсионный возраст. Приток молодежи не настолько велик, чтобы смена поколений научных и производственных кадров шла естественным путем. За год трудовые коллективы отрасли приходит около 2 тыс. молодых специалистов - это менее 1% от числа работающих в отрасли. Поэтому содействие в занятости и трудоустройстве молодежи становится особенно актуальным.
Согласно программе обучения, переобучения, профессиональной подготовки и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС предполагается представить услуги по профессиональному обучению 3,5 тыс. человек из числа безработных и охватить услугами по профориентации и психологической поддержке около 8 тыс. человек. По усредненным данным центров занятости в городах расположения АЭС 33% от общего числа безработных составляют нетрудоустроенные выпускники учебных заведений. Эта статистика не меняется уже на протяжении нескольких лет. В то же время пополнение трудовых коллективов молодыми кадрами отстает от потребностей предприятий. Разрыв год от года сокращается, поэтому процесс "омоложения" кадров предстоит интенсифицировать. Это повлияет на решение главной задачи служб персонала: "воспроизвести" и сохранить кадры, обладающие знаниями в ядерной области.
